IL CAPO

1) Lascia il tuo vecchio ruolo con stile. Questo significa completare progetti, lasciare archivi ordinati, con i dati aggiornati, e rendere il compito facile al tuo successore.
2) Instaura subito buoni rapporti. Sforzati di conoscere tutti i tuoi nuovi colleghi e lo staff che lavorerà per te.
3) Usa il linguaggio adatto. Invece di dire "Io", quando riunisci il tuo staff, usa "noi" e "nostro". Questo aiuterà ad instaurare uno spirito di collaborazione.
4) Dai fiducia al tuo staff. Tutti saranno più orgogliosi del loro lavoro e apprezzeranno la tua fiducia in loro.
5) Cerca i punti di forza dei tuoi nuovi impiegati. Fai ricorso all'esperienza e alle conoscenze dei membri del tuo staff più anziani di te. Cerca di scoprire che cosa può motivare i dipendenti più giovani e assegna degli obiettivi a ciascuno di loro.
6) Sii un esempio per tutti e tutti ti seguiranno. Appositi corsi di formazione manageriale ti insegneranno tutte le tecniche per gestire le risorse umane all'interno di un'azienda.
7) Non perderti in dettagli. Quello che devi fare è concentrarti per ottenere dei risultati dagli altri.
8) Rispetta la cultura aziendale. Non cedere alla tentazione di cambiare troppo in fretta le regole e le abitudini esistenti, prima di aver capito bene il nuovo ambiente in cui lavori.
9) Adotta uno stile manageriale discreto e coerente. Tratta allo stesso modo tutti i dipendenti, che tu abbia a che fare con i tuoi vecchi amici o con persone che non ti piacciono particolarmente.
10) Fai dei tuoi colleghi i tuoi mentori. I manager tuoi colleghi potranno fornirti ottimi consigli, pareri e informazioni sul tuo lavoro.
11) Mantieni il tuo equilibrio. Puoi sentire di avere meno tempo da dedicare alla tua famiglia e ai tuoi hobby, ma è importante, ora più che mai, mantenere l'equilibrio tra vita privata e lavoro. La giusta combinazione ti aiuterà a mantenere la concentrazione sui tuoi obiettivi.
12) Una promozione può essere entusiasmante, stimolante, remunerativa, e perfino stressante. Ma la chiave per affrontare con fiducia la scala della carriera all'interno di un'azienda è essere coscienti dei punti critici e fare i passi necessari per evitare che si trasformino in problemi.

SETTE REGOLE D'ORO PER UNA PROGETTO PERFETTO
È una situazione che si riscontra molto frequentemente: chi partecipa a un nuovo progetto, inizialmente vi si immerge con il massimo entusiasmo collaborando con grande impegno. Dopo qualche tempo però, le attività correlate al progetto diventano difficilmente governabili, la situazione sfugge di mano e tutto quanto era stato pianificato meticolosamente, date, programmi e budget, finisce in alto mare.
Per evitare che situazioni di questo tipo, le piccole e medie imprese devono provvedere ad assicurare interrelazioni costanti e collegamenti perfetti tra i tre elementi fondamentali che garantiscono il pieno successo di qualsiasi progetto: tecnologia, persone e processi. Solo in questo modo è possibile mantenere un pieno controllo sui progetti, anche in situazioni critiche e complesse.

La storia del genere umano è anche la storia dei suoi progetti: taluni conclusi con grande successo, altri falliti miseramente. Volgendo lo sguardo al passato, c'è un progetto, che ancor oggi è fonte di grande ammirazione e viene considerato quasi miracoloso: il progetto alla base della costruzione delle piramidi egizie, a Giza. Al contrario, la storia della torre di Babele, ci offre una visione chiarissima di cosa accade quando un progetto fallisce totalmente. Nel settore IT, molti progetti sono implementati in una cacofonia di voci diverse e opinioni confuse, sono malamente coordinati e spesso caratterizzati da scelte tecnologiche errate. Esistono tuttavia sette regole fondamentali che possono costituire un aiuto prezioso per le piccole e medie imprese che vogliono realizzare progetti IT con efficienza e ottimi risultati.

1. DEFINIRE REQUISITI E OBIETTIVI DEL PROGETTO CON LA MASSIMA PRECISIONE
Molti progetti vanno a picco in quanto mancano completamente di una definizione chiara e precisa dei requisiti e degli obiettivi. L'attenzione dovrebbe sempre essere puntata sui vantaggi che l'azienda deve ricavare a livello gestionale dalla realizzazione del progetto. La comunicazione degli obiettivi del progetto deve essere improntata alla massima chiarezza. Le fondamenta su cui si baseranno le attività progettuali devono essere solidamente costruite all'inizio del progetto. Di conseguenza, prima del lancio del progetto, dovrebbero essere approfonditi e chiariti i seguenti punti:
Chi deve partecipare al progetto, chi assolve la funzione di capo-progetto, quali collaboratori vengono coinvolti?
Quali sono le date di inizio e di termine dei lavori?
Quali sono i cambiamenti che questo progetto introdurrà in azienda e con quali modalità andranno gestiti?

2. PROGRAMMARE I TEMPI E DEFINIRE UN BUDGET
Da svariati studi è emerso che molto frequentemente le date programmate nell'ambito del progetto non vengono rispettate e che, altrettanto spesso, i budget lievitano sfuggendo a ogni controllo. In fase di schedulazione, la regola d'oro consiste nel pianificare sempre uno spazio di tempo supplementare, appositamente riservato a fattori imprevisti che potrebbero verificarsi, come per esempio un'installazione del software più complessa di quanto pianificato o problemi analoghi. Si deve in ogni caso considerare il tempo richiesto per le attività di training e formazione destinate a chi dovrà nel breve operare con il nuovo sistema. È essenziale ricordarsi che il livello di accettazione del personale è un fattore chiave per l'implementazione del sistema e quindi per il successo del progetto. Anche il controllo dei costi è un fattore di analoga importanza. Oltre a incrementare la trasparenza, il controllo dei costi è una tutela contro spiacevoli sorprese che potrebbero emergere alla fine del progetto.

3. COSTITUIRE UN GRUPPO IDONEO A LAVORARE SUL PROGETTO
Questo è un aspetto molto delicato, in quanto il risultato derivante dal lavoro di un determinato gruppo dipende in larga misura anche dal contributo fornito dai singoli membri che collaborano al progetto. Come nello sport di squadra, la formazione in campo è un fattore decisivo per il successo o il fallimento del progetto. I ruoli devono essere definiti e assegnati alle singole persone con la massima chiarezza; è fondamentale che la "squadra" sia composta da un buon mix di manager e collaboratori in possesso di qualifiche specifiche. Un team composto unicamente da manager ha le stesse probabilità di insuccesso che avrebbe un team composto solo da persone di staff, le quali, anche se qualificate dal punto di vista tecnico, non possiedono alcuna esperienza in materia di management. È essenziale anche occuparsi delle interazioni che intercorrono tra i singoli membri del gruppo a fronte di ruoli e responsabilità, senza tuttavia introdurre nel team una struttura eccessivamente gerarchica, che potrebbe ostacolare un dialogo aperto tra i vari membri e causare conflitti personali e professionali tra i singoli.

4. ESEGUIRE SEMPRE UN'ANALISI DEL RISCHIO
L'obiettivo dell'analisi del rischio (risk analysis) consiste nell'incremento della trasparenza; ciò risulterà particolarmente utile nelle fasi decisionali; tramite questa analisi è infatti possibile analizzare con largo anticipo tutti gli scenari che potrebbero verificarsi. Alla luce di quanto potrebbe accadere "nel peggiore dei casi", è possibile mettere a punto eventuali contromisure da attivare in situazioni di questo tipo. I progetti affrontati con un approccio del tipo "se non rischiamo, non ci divertiamo" sono sempre destinati al fallimento. Tuttavia, anche i progetti pianificati con grande precisione possono incontrare varie criticità. Può, per esempio, accadere che membri importanti del team si assentino per malattia o altri motivi; è abbastanza frequente che determinate scadenze non possano essere rispettate come pure che all'interno del gruppo nascano conflitti di responsabilità o attriti personali.

5. GESTIRE E CONTROLLARE IL PROGETTO IN OGNI FASE
Qualora un progetto si estenda oltre un determinato periodo di tempo, un budget definito o un certo livello di complessità, deve essere gestito e controllato utilizzando a tal scopo strumenti e metodi specifici. Questi devono essere adeguati al team, alla cultura aziendale e al progetto. I progetti IT sono tipicamente noti per i ritardi registrati rispetto ai tempi pianificati e per i costi che molto frequentemente superano quanto inizialmente stimato. Una gestione di progetto efficace consente invece di realizzare un'implementazione (relativamente) priva di stress e conseguire risultati ottimali. Il raffronto costante tra dati attesi e dati effettivi come pure il confronto tra pianificazione progettuale e situazione reale dei singoli processi costituiscono aspetti fondamentali nella gestione di un progetto. Attività di questo tipo consentono di riportare il progetto nei binari inizialmente definiti non appena si riscontrammo deviazioni rispetto a quanto pianificato. È inoltre importante verificare l'impatto generato dalla situazione in corso su quelle che saranno le fasi successive del progetto.

6. DOCUMENTAZIONE DELLE RIUNIONI DI PROGETTO
I verbali non servono solo per documentare le decisioni prese nelle singole riunioni; costituiscono anche un'importante base di informazioni sullo stato di avanzamento e sul contesto generale del progetto. Devono registrare i risultati delle riunioni, le discussione, gli incontri e altri eventi rilevanti ai fini - del progetto. Riportando fedelmente tutto quanto si è verificato in tali occasioni, i verbali costituiscono una memoria destinata a tutti i partecipanti; tutelano inoltre il capo-progetto da inutili discussioni del tipo "Ma questo non è quanto avevamo deciso". I verbali sono inviati o distribuiti a tutti i membri del team, indipendentemente dal fatto che siano stati o non siano stati presenti alla riunione e possibilmente anche al manager che ha commissionato il progetto.

7. TUTTO È BENE CIÒ CHE FINISCE BENE
Ogni progetto si conclude con una valutazione generale o una riunione post-operativa. A quel punto il progetto è terminato e si è acquisita un'esperienza pratica, almeno iniziale, del nuovo software. È essenziale eseguire un'analisi retrospettiva. Questa dovrebbe determinare quanto non ha funzionato, quali obiettivi sono stati raggiunti, cosa è andato meglio del previsto e cosa invece peggio di quanto ci si attendeva. Volendo esaminare le prospettive future, sarebbe opportuno porsi e chiarire interrogativi quali:
o Cosa abbiamo imparato da questo progetto specifico? Tra questi "lezioni" quali possono essere di utilità per altri eventuali progetti futuri?
o Quali misure devono essere prese onde evitare di compiere gli stessi errori che sono stati fatti nel corso di questo progetto?
Le risposte a queste domande sono di grande valore in vista di attività progettuali future.


da PMINDO Periodico di Informazione SAP sulle nuove tecnologie - anno 4 - numero 4